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【スティーブ・ジョブズ氏の”集中戦略”】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。


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【ジョブズ氏が言う「つまらないものは捨てろ」の意味 】

米アップルはこのほど米グーグルを抜き、世界で最も価値の高いブランドとなった。世界最高のブランドの製品群を全部並べても、小さなテーブルの上に収まってしまうというのは驚きである。もちろん、アップルがこれほど成功している理由の1つはそこにある――少数の、シンプルで優雅な製品を生み出すことに徹底的にこだわるのだ。

<日本経済新聞>より引用
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経営資源を集中することがいかに大切かは、これまでにも再三再四お話ししてきたので、詳しい説明は割愛します。

とりあえず、アップルという”大企業”ですらが、「集中と分散」を適切に検討し、的確に実行しているということをご紹介したかったのです。


実は、”加える”ことは意外と簡単です。

”削る”ことの方が格段に難しい。

それを固い信念のもと、不屈の精神で実行し、至高の製品・サービスを生み出し、最高のブランドを築き上げてきた、スティーブ・ジョブズ氏は、やはり世界でも超一流の経営者であると言えると思います。


「集中」によって「強者」となった彼らは、今後は「分散」によって「弱者たち」が伸びてきても大丈夫なように展開していく必要があります。

様々な商品を増やしていき、売上や収益のアップを実現し、過渡期を迎えたところで収益性を考慮しながら撤退し、次のサイクルを作り出していく・・・これが戦略の”王道”です。


彼らは今後もそんな”王道”を歩み続けることを選択し続けられるでしょうか?

大変注目しています。


【そのアイデアを、カタチに。】
喜怒哀楽をともにする、事業サポーティングパートナー
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tag : スティーブ・ジョブズ アップル 経営資源 集中 戦略 分散 強者 弱者 王道

【昭和62年会ブログを更新しました:自称”AKB成長―】

自称”AKB成長戦略研究家”な裏発起人<昭和62年会のブログ>

僕が戦略を考える際に”教科書”として使っている、「ランチェスター戦略」より。

この戦略論において重要な考え方の一つである、「グー・パー・チョキ理論」というものを、少し(いや、かなり)くだけた表現でご紹介させていただきました。

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tag : 戦略 教科書 ランチェスター グー・パー・チョキ理論

【「広報」を考えてみた】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

今週もそろそろ終わろうとしておりますが、この1週間、皆様はいかがお過ごしになられましたでしょうか?

僕はというと、起業や新規事業の開始間もない企業や事業者様の「経営企画」を行っていることもあり、相変わらず右から左まで本当に様々な任務が降ってき、それを一つずつこなしておりました。


普段からなかなか「定型的な、決まった仕事」をやることは少ないですが、その中でも特に新しいお話だったのが、「広報戦略」を検討する任務です。

一口に「広報」といっても、本当に奥が深い!

とかく初めての経験なので、色々と試行錯誤しながら、一歩ずつでも確実に前に進めていこうと思っています。


さて、という訳で、今週は「広報」「広報戦略」について研究したのですが、そこで再認識・再整理したことを一点。

それは、「広報」と「広告」は別物だということ。


簡単に言うと、

「広告」=「消費者の購買意欲を高めるためにするもの」。

「広報」=「消費者の信用を得るためにするもの」。

なのです。


当然のことながら、「購買意欲を高める」行動と、「消費者の信用を得る」行動は異なるもの(となることが多い)です。

なので、今自社に必要なことは「広告」なのか、「広報」なのか、これを認識しておくことはとても大切。


起業や新規事業を開始して間もない企業や事業者、そして中小企業にとって、消費者に商品に興味を持ってもらえた時に、「よし、これ、買おう!」と思っていただくには、「その会社が安心出来るかどうか」は重要な要素となると思います。

僕を含めた消費者が、同じようなものであれば大きい企業や有名な企業のものを買いがちであるというのは、そのような理由を無意識に持っているからかもしれません。


消費者に「安心」していただくためには、その企業がどんなことをしているのか、どんな思いでやっているのか、適切なターゲットに対して適切に”メッセージ”を届ける必要があります。

広報部門は、企業にとって極めて重要なこの部分を担当します。


色々な企業と競争しなければならない中、そして、今後よりその競争が激しくなっていく中、適切なターゲットに適切なメッセージを届ける「広報」の重要性は、どんどん大きくなっていくと思われます。


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【パートナー様の動き:ちょうちん造形.com(産繊新聞―)】

■産繊新聞に記事が載りました<ちょうちん造形 オフィシャルブログ>

僕が知財部門を担当させていただいている、「ちょうちん造形ドットコム」の主力商品「ちょうちん造形」が、テント業界紙「産繊新聞」に取り上げていただけたそうです。

テント生地だからこそ表現できる独特の”癒しのあかり”、”あたたかいあかり”が、これからどんどん広がっていけばなぁ、と切に願っています。

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tag : 産繊新聞 ちょうちん造形 テント生地 癒し あかり

【ターゲットを絞るということ】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

突然ですが、経営企画の任務をこなしていて、一番難しいことってなんだと思われますか?

実は意外(?)にも、「ターゲットを絞る」ことだったりします。


ちょっとしたビジネス書にも普通に書かれているためでしょうか、「ターゲットを絞ることが重要である」ということを”知っている”方はたくさんおられます。

でも、実際にこれをやるとなると結構難しかったりするんです(^^;

機会損失のイメージがあり、ターゲットを絞ることを怖がる気持ちを潜在的にお持ちの方が多いからでしょうか、なかなか頭で分かってても実行できないものなんですね。


しかし、経営資源が限られている中小企業が生き残るためには、ものすごくニッチなところでもいいので、とにかくある市場に対し、一定のシェア(市場占有率)を確保することが重要なことは自明です。


ちなみに、この「市場」の捉え方、定義の仕方は本当に重要です。

・・・が、このお話は今日の本題ではないので、また次回以降に。


とにもかくにも、どのように経営資源を集中させ、一点突破するか?ということはとても大切なんです。

例え同じ力を出したとしても、”パー”で叩くより、”グー”で一点を確実に捉え殴る方が相手にとって痛そうだ・・・そんなイメージをしていただければ良いのではないかと思います。

これは、「ターゲット」のお話だけでなく、「商品ラインの充実」などといったことにも言えること。

何事に関しても、「絞る」「集中させる」ということの重要性を”分かる”だけでなく、それを”実行”するところまでお忘れなくしていただければと思います。


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tag : 経営企画 ターゲット 経営資源 中小企業 市場占有率 シェア 集中

【「TDCSL5」モデル】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

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【起業家は「まず日本」でなく「世界」目指せ--孫泰蔵氏がSamurai Venture Summitで講演】

 「リーンスタートアップ」という言葉を聞いたことはあるだろうか? これは、米国の起業家であるEric Ries氏が提唱したもので、アジャイル開発やフリーソフト、オープンソースソフトなどを組み合わせ、大規模な資金調達などを行わず、すばやくサービスを立ち上げ、ユーザーのニーズにあわせてサービスを柔軟に変更していくというビジネス手法だ。

 日本でも、少人数、少額の資本ですばやくサービスを立ち上げる起業家が増えており、同時に彼らを支援するインキュベーターも増えつつある。

<CNET Japan>より引用
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視線のお話や心構えのお話はとりあえず置いておいて、記事の下部に出てくる「Think Big」「Different」「Convincing」「Simple」「Logical」「5year-lasting-service」の5要素のお話については同意する部分だったので少しばかりご紹介しておこうと思います。

以下、引用して箇条書きにしたものにコメントを・・・


1.「Think Big」・・・たとえ現時点で実現していなくとも、「世界で成功する、世界を変える」という意識を持ち続ける。

→意識を持ち続けることはとても大切です。

ただ、実際の事業展開を考える段階では、”世界世界”と言いすぎず、地道に土台を固めることを決して忘れないでいただきたいです。


2.「Different」・・・ほかのプレーヤーと違うことをする。

→これ、勘違いしそうな表現ですが、決して「イノベーションやレボリューションを狙え」という意味で受け取ってはいけません。

「イノベーション狙い、レボリューション狙い」が成功する確率は、宝くじで1等が当たるよりも低いです。

最も大切なことは、「エボリューション(=進化)」を生むことなのです。


3.「Convincing」・・・なぜ自分たちのサービスがおもしろいのか、インパクトがあるのかということをユーザーや投資家らに説得できる必要がある。

→これは全くもって同意。ユーザーへの訴求力なしに、サービスを売ることはできませんから・・・。


4.「Simple」・・・言語や環境の壁を越えて「おもしろい」「便利だ」と思えるシンプルなものでないといけない。

→「シンプル イズ ベスト」とはよく言ったものです。


5.「Logical」・・・論理的に理解できるものでないといけない。

→「論理的に理解できる」とは、「筋道だてて分かりやすく説明できる」ということだと考えます。

ざっくり言うと3.の続きって感じでしょうか。


6.「5year-lasting-service」・・・サービスを提供する現在ではなく、5年先を見据えた設計が必要になる。

→口を酸っぱくしてお伝えしていることですが、良い(=おいしい)市場には必ず追随事業者がどんどんやってきます。

「先発弱者」にならないためにも、そこに対する手当ては必ず行ってください。

追随事業者は「今」見えないものなので、完全に手を打つことは不可能ですが、そんな中でもできることはあるものです。

(彼らの意図とは少々違いますが、僕は以上のような考えを持っています。)


まとめて頭文字を集めて、「TDCSL5」。・・・ちょっと無理やりすぎますかね?(^^;

これから起業されるという方、既に起業されていてもっと事業を伸ばしたいという方は、ぜひ参考にしていただければと思います。


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【昭和62年会ブログを更新しました:”10年後―”】

”10年後の8月また出会えるのを信じて”<昭和62年会のブログ>』

「Secret base~君がくれたもの~」でZONEが歌っていた「10年後の8月」まであと2ヶ月半。

あの頃の将来の夢、大きな希望、忘れていませんか?


こことは少し”タッチ”の違う僕の記事、ぜひお楽しみください。


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【特許権取得とコストパフォーマンス】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

今週は久々に知的財産系の法務関係の任務があったので、少しそちらのお話を。


最近このブログでは常々お話しているように思いますが、とかく中小企業というのは「経営資源」が限られています。

ここで経営資源が限られていることを嘆いても仕方ありません。

こればかりはどうしようもないこと・・・というより、世界中のほとんどの企業が(その多少はあれど)同じ条件を持っています。

実はこのことはたとえ大企業であっても同じだったりします。

「ヒト・モノ・カネ・ジョウホウ」・・・全ての経営資源が完璧に揃った企業など存在しないと言っていいでしょう。

限られた経営資源をどうにか上手くやりくりして、会社(事業)を勝たせるように持っていく・・・これが「戦略を組み立てる」ということであり、また、経営者の「腕の見せ所」でもあるのです。


・・・という流れの中で、やはりどうしても知的財産、特に、特許や実用新案に対して、経営資源、特にお金を投入することが、どうしても優先順位が下がりがちなのは仕方のないことです。

主な原因としてパッと思いつくのは、「費用対効果が見えづらい」ということ。

例えば、特許権を取得しなくても、「コピー品」など出回らないかも知れません。

逆に、一度出回り始めてしまえば、特許権を持っていてもその被害を「0」にすることは極めて難しいというのが現状です。

また、知的財産権というものには、絶対的な”ものさし”でその効果を特定しずらいという性質があります。

以上のような理由で、コストパフォーマンスを感じづらい、ということになるのではないかと思います。

・・・とまぁここまで聞いた限りでは、なかなか経営資源を投入すべきとは思えないですよね・・・(^^;


ただ、魅力ある製品に対して、魅力ある市場があれば、そこには必ず追随事業者が出てきます。

(逆に言えば、「追随事業者が出てこない=魅力ある市場とは言いがたい」と言っても過言ではないと思います。)

その追随事業者は、特許権を取得しておかなければ、堂々とリエンジニアリング(=調査研究のための分解)を行い、そのままの技術を用いて同種の商品を投入し、その製品市場に乗り込んでくるでしょう。

自社が多大なコスト(お金に加え、時間なども含みます)をかけて研究開発した技術が、その何十分の1のコストで取得され、商品化されてしまうということになります。

まぁ、このあたりは自社が払ってきた多大なコストをどう考えるかにもよるのですが。


特許権を取得する、しないを考える際には、研究開発のためにかかったコストと、その商品の需要(市場規模)、そして、特許権取得のためにかかるコスト・・・といったあたりを冷静に比較考量する、ということがまず第一の検討事項になると考えます。


また最近では、「守る」ことだけでなく、ライセンスを供与して収益を得るといったことや、融資や投資の際のプラス材料になるなど、「攻め」の観点からも検討することができるようになってきています。

例えばライセンスの供与に関しては、企業として「地域や国ごとに工場をつくるが、様々なコスト面を考え、現地で既に工場を持っている事業者と提携して製造してもらう」という戦略を取るということになれば、この特許権が極めて重要な交渉材料となることになります。

このように、「守り」の観点だけでなく、「攻め」の観点も考慮に入れてみると、コストパフォーマンスがグッと向上する可能性もあるはずです。


結局「知的財産(権)」というものは、「特許権(知的財産権)を取得すること」自体が大切なのではなく、企業としての戦略があり、その中で自社の知的財産(≠知的財産権。権利を取得していないものも含みますので。)をどのように捉え、活用していくか、が大切だということになります。

先発企業(=商品をどこよりも最初に作り、売り出した企業)が戦略を組み立てる際には、必ず追随事業者対策について考えなければなりませんが、その一つのツールとして知財というものをどう使っていくか、ということに尽きるのです。


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【拙速至上主義の危険性】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

【「焦り」と上手に付き合う】という記事でもチラッと書きましたが、基本的に戦略書やビジネス書というものは「拙速」が好きだなぁ、という印象を持っています。「孫子」の影響でしょうかねぇ・・・。

たしかに孫子には、「兵は拙速なるを聞くも、いまだ巧久なるを睹ざるなり」との記述があります。

意訳すれば、「ゆっくり考えて機を逃すよりも、十分な準備が出来ていない状態でも兵を動かす方がよい」といった感じでしょうか。


額面通りに受け取れば、「準備不足でも打って出るべし!」となるのでしょうが、僕としては、ここは一旦冷静に考えたいと思うところです。

大切なことは「拙速」ではなく、この意図をどう読むかではないかと考えるためです。

きっと孫子が言いたかったのは、「費用対効果を考えよ」ということではないかと考えています。

費用対効果、ひいては状況や条件によって、「拙速」と「巧遅(=持久戦)」を使い分けるべきだということではないかと。


普遍に不変な戦略などありえません。

”戦略を組み立てる”とは、ざっくり言うと、「機(=タイミング)」を見て、「立地(=ポジショニング)」を決めるということです。

では、はたして、「いつでもどんな時でも拙速」というのが、「戦略を組み立てている」ということになるのでしょうか?


僕はそうは思いません。

状況や条件面を考えず、ひたすら「いつも拙速」というのは、”戦略”ではなく、ただの”ビジネス書の受け売り”だと思います。


世界の著名な経営者や起業家は皆「孫子」を勉強していると言いますが、”勉強”とは、「文章を知っている」ということでは決してありません。

彼らが行なったことは、「その意図を汲み取り」、「自分自身が物事を為す時に応用できるようになること」だと僕は思います。


”戦略を組み立てる”際、”ビジネス書の受け売り”をしてしまっていませんか?

自戒も込めて、ここにこうして覚え書きしておこうと思います。


ちなみに、「戦略」をテーマという訳ではありませんが、「組織」というテーマで書評ライターの大門聖史氏が面白い書評を以前書いていたので、ぜひそちらもお読みいただければと思います。

「不変に正しい組織構造など無い。状況に適しているかどうかだけだ/ドラッカー・チェンジリーダーの条件」


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【SHIBUYA109アベノと地域戦略】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

もう2~3週間前のお話になってしまいますが、天王寺・アベノに「あべのマーケットパークキューズモール」が、そして、梅田・キタには「三越伊勢丹」が誕生しましたね。

震災の影響で少し元気のなかった大阪にも、いよいよ本格的に人出が戻ってくる気配なのかな、という印象を持っております。


さて、先週、上のうちの「あべのマーケットパークキューズモール」に関するニュースを見つけました。


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【関西初進出「SHIBUYA109」 対象年齢層広げ空間づくり】

大型ショッピングセンター(SC)「あべのマーケットパークキューズモール」(大阪市阿倍野区)に関西初進出を果たした「SHIBUYA109」。東京・渋谷で女子高生らに人気のブランドを扱うだけでなく、買い物客のファッションを雑誌で取り上げる「ストリートスナップ」なども予定。関西でも東京同様、ファッション情報の発信基地となり得るのか、注目を集める・・・

<大阪日日新聞>より引用
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地元が天王寺ということもあり、キタやミナミに負けずアベノにも頑張ってほしいと思っている僕ですが、今回「SHIBUYA109」を呼んでくることができたというのはとても大きいと考えています。

と、言いますのも、お金が回る(経済が回る)状態というのは、まずは若い女性の方が”集まる”というところから始まると考えているためです。


これまでにも天王寺・アベノには「Mio」や「Hoop」などがありましたが、やはりキタの「HEP」やミナミの「マルイ」「アメリカ村」etc...あたりと比べると、人を集める力が若干弱かったのではないかというのが正直なところでした。

今回、「SHIBUYA109」が来たことにより、ようやく若い女性に対する訴求力で、それらと互角がそれ以上で勝負できる状況となったのではないかと思います。


個人的に気になっているのは、幸か不幸か、また、意図的に合わせたのかそうでないのかは分かりませんが、ちょうどキューズモールのオープンに合わせてキタに「東急ハンズ」や「三越伊勢丹」がオープンしたこと。

相乗効果という”プラス”が生まれたのか、パイの奪い合いという”マイナス”が生まれたのか・・・スタートダッシュにどのくらいの影響があったのかは大変気になるところです。


さて、今後の天王寺・アベノとしては、キューズモール一辺倒ということになるのではなく、キューズモールを活かしながら街全体として若い女性に対し訴求できる力を付けていくことが大切だと考えます。

特に、大阪南部や奈良、和歌山方面の方々の心をしっかりと捉えて離さないようにする必要があります。

地域戦略を考えたときに、大阪南部や奈良方面の方々がショッピングなどで遊びにいくときに、「アベノ」ではなく、それどころか「ミナミ」はおろか、「キタ」をファーストチョイスにされてしまうというのはとても大きな損失なためです。


幸い、天王寺駅はターミナル駅(乗り換え駅)であるということ、そして、近くに高校がたくさんあり、その年代の方々がこれまでにも天王寺で時間を過ごすことが多かったという”幸運な立地条件”を持っています。

この条件を最大限活かすためにも、まずは10代の方々に対するアプローチをしっかりと行い、それから10代、20代前半、20代後半、30代・・・といった流れでずっとアベノを利用していただけるような「導線」を作るということが大切だと思います。

(女性のファッションのお話には正直疎いので、既にその導線は張られているかもしれません・・・その時は、勉強不足で申し訳ありません・・・(^^;)


リニューアル版の近鉄百貨店の登場とともに一旦新規開発に目処はつくのでしょうか。

今の勢いを持続し、より高めることができるか、天王寺・アベノの”本当の勝負”は、これからだと考えます。


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【”おみやげ”を持って帰ってもらうこと】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

ゴールデンウイーク明けの一週間でしたが、皆様は如何お過ごしになられたでしょうか?

僕はというと、彼女の友人のお宅にご訪問させていただき、子供さんたちとたくさん遊んだり、仕事終わりに映画”阪急電車”を観に行ったりと、”少し遅れてきたプチゴールデンウイーク”な一週間を過ごさせていただきました。


特に、関西学院大学出身の僕にとって、映画”阪急電車”はグッときました!

いつ見ても母校っていいなぁ、と思いながら、学生生活4年間が走馬灯のようにフラッシュバックしてき、上映中にも関わらず何度も「あ!ここ!」と叫びかけては懐かしさに浸ってきました(笑)

関学関係者でなくとも、関西独特の”あたたかさ”が詰まったストーリーで、間違いなく楽しめるものと思います。

映画”阪急電車”、まだもう少し公開が続くと思います。

関西学院関係者の皆様はもちろんのこと、そうでない皆様も、”関西らしさ”が詰まった心温まるストーリー、ぜひ観に行ってみてください^^


・・・ということばかり書いていると、「遊んで終わった一週間」と思われてしまいそうなので、少しだけ真面目な話も(笑)


月曜日のことですが、新しい”コト”を始めたいと考え、あるアイデアを温めている方に、面談をしていただきました。

1年ほど前に友人とご飯を食べに行った際にご一緒させていただいた方ですが、それからは特別連絡を取り合っていたわけでもなく、Twitterでたまにツイートをし合うくらいの仲の方。

で、Twitterでひょんなことから”面談しましょう”というお話になり、そういう場をいただくことになったのです。


話の内容としては、経営企画のお話と、法務のお話、両方お話してまいりました。


僕は、このような面談の時、大切にしていることが一つあります。

それは、必ずおみやげを持って帰ってもらうということ。


おみやげと言っても、物としてのお土産を買って渡す訳ではないです(笑)

ここでいう「おみやげ」とは、”土産話”のこと。

以前起業家の先輩がおっしゃっていた、『「時間」という”お金では買えないもの”を使って自分に話に来てくれているということをしかと心に留めておくべきである』という言葉を常に意識しているためです。


「時間」というかけがえのないものを使って自分に会いに来てくれるというのは、本当にありがたい事だと思います。

仕事においても、プライベートにおいても。

だから、なんかしらの”おみやげ”を持って帰ってもらえたらいいな、と思う訳です。


当然、相手のことを全て理解できている訳ではないので、”的外れ”なお話になってしまうこともあるかと思います。

そういう時は、例えば”ただただ話を聞く”ことも十二分に相手にとってプラスになるのではないかと考えています。

話しているうちに何かをひらめいたり、頭の中が整理されていくことがあるからです。


ここで留意すべきは、”自分からの目線の押し付け”ではなく、”相手の立場にたって本当に必要なことを自然と持って帰ってもらう”ことが大切だということ。

自分が相手の相談などに対して話をする時って、無意識に自己満足に陥りがちだと思います。

決して自己満足になってしまってはいけないです。大切なのは、どういう話をすれば相手にとってプラスであるか、ということ。


はじめのうちは、「たった一つ」でもいいと思います。

その「たった一つの”おみやげ”」の積み重ねが、信用や信頼に繋がっていくためです。

大きな信頼は、一つ一つの小さな信頼に足る行動の積み重ねの結果であるのです。


ぜひ皆様も、この”おみやげ”、意識してみてください^^


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【目標の不達成との向き合い方】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

つい最近、知人から目標云々のお話で軽いご相談をお受けしたので、今日はそのあたりのお話を考えてみたいと思います。


「戦略」のフレーズにおいても、「計画」のフレーズにおいても、ともに「目標」という概念が出てきますが、この「目標」というもの、いったいどのようなものであるか考えたことはありますでしょうか?


「目標」というもの、これは自分が望む「結果」を手に入れるために、その過程で必要な事象を明らかにしたものである、と僕は定義しています。

例えば、戦略目標でいうと、『「〇〇で社会に貢献する」ために、「年◯億円儲ける必要がある」』の、後半部分がこれに当たると考えています。

(ちなみに、前者はミッション(使命。事業体が存続する意義。)であると思います。)


で、この「目標」、当然ながら「達成する」こともあれば「不達成となってしまう」こともある訳で・・・

そして目標が不達成に終わってしまった場合、凹んだり、自信をなくしたり・・・といったように負の感情を持ってしまう方もそれなりにおられるのではないかと思います。


しかし、僕としては「目標」というものはあくまで「仮説」であると考えているので、決してそのような負の感情を持つ必要はないと思っています。

不達成だった場合は、なぜ不達成だったのかを冷静に分析し、次の目標の策定に活かせば良いのです。

(決して、「目標達成のために努力しなくてもいい」と言っている訳ではありません。念のため(^^;)


目標の不達成には、主に3つの種類があると思います。

1.そもそもの目標が高すぎた場合

2.目標を設定した時期と比べ、事業環境などが変化したため、今現在適切な目標でなくなってしまっている場合

3.目標を達成するためのアプローチが適切でなかった場合

総じて2や3のパターンが多いものと思われますが、冷静に見つめ直すと案外1のパターンのものがそれなりにあるはずです。


1のパターンで負の感情を抱き、ヤケになって次回もそれと同等、もしくはそれ以上の目標を設定してしまう、そしてまた目標を達成できず・・・というスパイラルに陥るのが最も避けるべきことです。

目標はただ高ければ良いというものではなく、「届くか、届かないか?」というレベルで設定するのが最も効果が高いのです。

2の場合は、どのような変化などが起こったために目標を達成することができなかったのかを考え、次回の行動目標だけでなく、上位概念である「戦略」や「計画」にもフィードバックします。

3の場合も、どのようなアプローチが適切であったのかを考え、次回の行動に活かしていきます。


このような地道な検討・修正を繰り返すことで、目標達成の確率はジワジワと向上します。

そしてひいては、最終目標への到達確率を上げることに繋がるのです。

戦略や計画の中で設定した目標が達成できないと、「戦略や計画を立てることは無駄である」と考えてしまう方もおられますが、以上の理由からこれは暴論であると考えます。


ぜひ、目標の”設定”と同じくらい、目標達成・不達成時の”振り返り”も重視していただければと思います^^


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【今月の言葉 04/11'】

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一方は「これで十分だ」と考えるが、
もう一方は「まだ足りないかもしれない」と考える。
そうしたいわば紙一枚の差が、大きな成果の違いを生む。

by 松下 幸之助(松下電器産業創業者)
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あるひとつの事柄に対し、色々な視点を持って考えてみるというのは、とても面白いことだと思います。

十二分に素晴らしい商品やサービス、戦略etc...ができあがったとして、それで十分であると考えるのも一つ。

逆に、まだ改良点があると、”永遠に”さらなる進化を目指そうとするのも一つです。

まさに、「永遠のベータ版」って感じですね。

(正確には言葉の使い方に語弊があります(参照:「永遠のベータ版と競争に勝つためのアイデア」)が、他に良い例えが見つからないのでこういう表現をしています(^^;)


良いものを売ると、必ず類似品や追随事業者が現れるので、永遠のベータ版発想というのはとても大切な事です。

類似品や追随事業者は、先行商品の良いところや悪いところを研究し、そこを補ったものを投入してくるので、特別”一番最初に登場したもの”にこだわらない顧客は、そちらの商品を選ぶ確率が高いものと思います。

ですので、そのような類似品や追随事業者の出現を想定せず、戦略の中に対策を組み込まなかったり、商品の改良を怠ってしまったりすると、確実に「先発弱者」になってしまいます。

(「先発弱者」とは、一番真っ先に商品を作り上げ、”第一人者”のブランドを持っているにも関わらず、後発参入者に負けてその商品から撤退せざるを得なくなってしまう事業体のことを指します。)


せっかく素晴らしいアイデアを自社で”カタチ”にできたのですから、その後の商品の改良や戦略の構築まで含め怠らず続けていただき、先発弱者にならぬようにしていただきたいです。

商品を手に取り、喜んでいただける方が増え、ひいては自社の売上や利益に繋がるというのは、こういう部分を怠けないことから始まるものと思います。

”慢心”は禁物、努力し続けることが成果の一番の近道であるということですね^^


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tag : 松下幸之助 永遠のベータ版 先発弱者

【「焦り」と上手に付き合う】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

5月も今日で6日。ゴールデンウイーク終わりの皆様もちらほらおられるでしょうが、全体としては8日の日曜日まで連休という方も多いでしょうか?

僕はというと、例年に同じく、仕事三昧な「ゴールデン”ワーキング”ウイーク」を過ごさせていただきました(笑)

とはいえ、昨年とは違い今年は、彼女と過ごしたり、お墓参りに行ったり、久々に会う友人と飲みに行ったりもし、比較的ゆっくりとした時を過ごすこともできました。

ありがたい3日間をいただけたのではないかと思っています。


こういう時間を過ごすことで生まれる、心や体のゆとりというのは、いい仕事のためにとても大切だと思います。

ゆとりがあるからこそ、色々なことが起こる環境の中で、泰然自若を保ち、適切な手を打っていけるものと考えるためです。


逸る気持ち、焦る思いは誰にでもあるものです。

それらが、危機感などを育て、自分自身を奮起させるいい材料となる場合ももちろんあります。

しかし、その上で、落ち着いて考え行動するということがとても大切。


(事業面、戦略面において「拙速」が好まれる場面もあります。また、戦略書の中には、「拙速」を推奨するものもあります。

しかし、この場合の「拙速」というのは、あくまで「冷静に考えて、態勢を整えるよりも早めに打って出るほうが得策と判断する」ということ。

決して、「浮き足立つ」という意味で用いているのではありませんのでご注意を。)


その「焦り」が、自らを浮き足立たせてしまっていないか、「自分、焦ってるなぁ」と感じるたびに思い起こしていただければと思います^^

「落ち着いた心」、「焦っている心」、両方と、上手に付き合っていってください。


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【経営企画って何?】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

相変わらず、「新田、最近何をやってるん?」と聞かれて、「経営企画やってるよ」と言うと、確実に「何それ?」と言われる・・・というやり取りが多い今日この頃(笑)

たしかに、「”経営企画”って何をやるん?」という方はとても多いのではないかと思われます。

また、「企画」という言葉が付くだけに、皆様が比較的イメージしやすい「商品企画」や「販売企画」などと同じように思われる方も多いのではないかと思います(^^;

そこで、今日は少しだけ「経営企画」のお仕事を掻い摘んでご紹介させていただこうと思います^^


とりあえず「経営企画」という言葉をウィキペディアで調べてみると、次のように出てきます・・・


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経営企画(けいえいきかく)とは企業などの組織体が定めた経営戦略に方向付けられた中長期、または短期の計画立案、およびその遂行にあたり最適な経営資源の配分を行うことである。

「経営企画」の定義は組織体によって千差万別ではあるが、「経営戦略、経営計画、経営組織を立案し、業務監査に関る機能」とされることもあり、会社の政策を樹立し将来の絵を描く機能、とも言われる。
---------------


・・・これじゃよく分からないですよね・・・。


という訳で、僕がやっていることをちょっと書き出して箇条書きにしてみます。


(1)経営戦略の「素案」を考える

トップや経営陣に会社の方向性を考えていただくためのたたき台を作ります。

予め検討点を洗い出しておいたり、経営企画担当者としての考えをまとめておいたりします。


(2)組織を設計する

トップや経営陣が決定した会社の方向性を実現するために必要な組織の形を作っていきます。

様々な部門担当者と意思疎通を行い、部門間での調整を行ったりもします。


(3)戦略を管理する

トップや経営陣が決定した戦略が適切に実行され、運用されているかを管理します。

外部・内部に限らず様々な情報を集め、適切に運用されていない場合はその原因を特定し、改善を図ったり、場合によってはトップや経営陣に戦略の修正を提案したりします。


(4)戦略を計画に落とし込む

トップや経営陣が決定した戦略を実行するための計画を策定します。


(5)経営会議等の事務局

打ち合わせなどの日程調整や議題の調整、必要資料の作成などを行います。

必要に応じて、議事進行を行なったりもします。


(6)トップの特命事項の遂行や、必要情報の収集と提供

突発的にトップや会社に入ってきた重要性・緊急性の高いことへの対応や、情報の収集などを行います。

それらの動きや情報には、「鮮度」と「確度」の両方がバランスよく求められるため、”目利き”がとても大切になります。


本当はもっと他にも色々ある(と思う)のですが、だいたい大まかには以上の6点のことをやっている気がします。

まぁ、なんだかカッコイイことを書いてはいますが、実際にやっていることはただの雑用です(笑)


・・・と、ちょっとした忘備録の感覚で、今自分がどんなことをしているのか少し書き連ねてみました。

上記の一つひとつの仕事についても、もう少し詳しく書いていこうと思っています^^


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【「集中と分散」と「リスクヘッジ」】

こんばんは。”喜怒哀楽をともにする”事業サポーティングパートナー、新田孝博です。

少し前のニュースですが、次のような記事を見つけました。


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【西日本シフト加速 半導体や食品県内でも活発に】

東日本大震災による工場被害や計画停電などを受けて、東日本から西日本へ生産の重点を移す動きが加速している。

被災地向けなどで需要が強い食品・日用品の製造会社や、東北に工場が多い半導体メーカーの積極姿勢が目立つ。

とりわけ食品工場が数多く集積する兵庫県内では、活発な生産が続いている。

電力供給や物流が順調な西日本での生産強化は、製品の安定供給に役立つ。

夏場には首都圏を中心に電力不足が懸念され、拠点を移す企業がさらに増えそうだ。

今後、各社の生産計画の抜本的な見直しにつながる可能性もある。

<神戸新聞>より引用
------------------------------


東北・関東地方から、ある程度の機能や経営資源(人・物・金・情報など)を西日本へ移す動きが出てきているようですね。

特に、外資系の企業は動きが早かったように思います。

国家単位で見ても、首都機能の一部移転や副首都創設などのお話の検討が始まったりしています。

今回の震災が、日本全体、そして日本に住む人々一人ひとりが、自然災害やそれに類する突発的な事態に対するリスクヘッジを真剣に考える契機となった気がします。

(個人的な話ですが、僕自身も「地震や津波・大水などの災害が起こったときのことを考え、より一層備えをしておく必要がある」と強く感じ、行動するいいきっかけとなりました・・・。)


このあたりのお話は、中小企業(事業者)には関係ないと思われがちですが、これは大きな企業よりも、むしろ中小企業(事業者)にとっての方が大きな問題となるのではないかと思います。

今回の震災においても、様々な理由で大きな影響を受けているのは、むしろ中小企業の方です・・・

経営資源を適切に分散させておくことは、リスクマネジメントになるため、企業の戦略を考えるにおいて非常に重要なことです。


ただし、経営資源を分散させることにはデメリットもあります。

特に中小規模の事業者にとっては、経営資源をある一つないし少数の商品やターゲットなどに集中させ、”一点突破”を図ることが重要ですが、不適切に経営資源を分散させてしまうと、”一点突破”を図ることができなくなってしまいます。

(よく、ウェブサイトのSEOなどで「キーワードを絞ることが大切だ」ということが言われますが、まさしくこれに当たります。)


「適切に」分散させておくことが大切なのであって、むやみやたらにそれを行うことは経営にとって良いことはありません。

リスクヘッジと資源利用の効率性のバランスを取ることが肝要なのです。

また、このバランスを適性に保つためには、”この時期だから”過剰に反応(対策)するという訳ではなく、常日頃から意識し、対策を講じておく必要があると考えます。

ちょうどいい機会です。いま一度、自社の持つ経営資源をどのように集中し、分散させるか(させているか)について、考えていただければと思います。


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